Vi måste våga ta det osäkra före det säkra

Att det dunkelt sagda är det dunkelt tänkta gäller i många sammanhang. När en beslutsfattare förlorar sig i snåriga resonemang kan man misstänka att han eller hon inte behärskar sitt ämne eller till och med försöker kollra bort åhöraren. Därför brukar vi avkräva tydliga besked från politiker och experter. Vad tänker ni egentligen göra åt skjutningarna och sprängningarna runt om i Sverige? Hur kan man stoppa ny­rekryteringen av barn och unga till kriminella gäng? Vad funkar, vad funkar inte?

Problemen uppstår när det egentligen inte går att ge tydliga svar. Det går helt enkelt inte att peka ut några entydiga orsaker till de kriminella gängens framfart. Därmed går det inte heller att stoppa dem med hjälp av några väl valda åtgärder som bevisligen fungerar. Orsakssambanden är i själva verket invecklade; bakom varje tänkbar orsak finns en annan orsak som kan pekas ut som grundproblemet. Är grundorsaken till gängkriminaliteten invandringen, som vissa påstår, eller bristen på framtidshopp i utsatta områden, som andra hävdar? Eller är det otrygghet och låg kvalitet på skolundervisningen, vilket många ser som i alla fall en av grund­orsakerna? Och beror skolans problem i så fall på brist på resurser, eller på att lärarna förlorat sin roll som auktoriteter, eller kommunaliseringen, eller det fria skolvalet, eller någon av de andra förklaringar som brukar anföras? Vad ska politikerna egentligen göra i sådana situationer av genuin osäkerhet och brist på säker kunskap?

Klara besked kan verka lugnande, men det som verkligen behövs i sådana situationer är inte beslutsam styrning mot tydliga mål, utan snarare en beredskap att söka ny kunskap, testa nya lösningar och pröva sig fram i nya samarbetsformer.

De flesta allvarliga samhällsproblem eller ”utmaningar” som möter oss – de militära säkerhetshoten, klimatförändringarna, köerna i sjukvården, ungdoms­kriminaliteten, den bristande integrationen ­– är ”lömska problem”, wicked problems, för att använda ett allt populärare begrepp myntat av design- och planeringsforskarna Horst Rittel och Melvin Webber. Problem av det lömska slaget går inte att definiera på något entydigt sätt som alla kan hålla med om. De är omstridda, föränderliga och behöver hanteras på flera nivåer samtidigt. De tvingar oss att agera trots att vi inte vet tillräckligt och trots att fel åtgärder riskerar att göra saken värre. De kanske aldrig kan lösas i den meningen att de kriminella gängen eller krigshotet eller operationsköerna helt försvinner, utan bara hanteras tillräckligt bra, om än inte optimalt.

I lömska situationer behövs istället ett annat ledarskap, ansvariga som ställer frågor snarare än kommer med förhastade svar. Men sådant ledarskap är ofta inte attraktivt för politiker.

Etablerade ledningsformer – management – biter inte på lömska problem, som den brittiske ledarskapsforskaren Keith Grint påpekat. De konventionella sätten fungerar väl för att lösa komplicerade men i grunden ”tama” problem, som exempelvis att bygga ett kärnkraftverk, men de fungerar inte för lömska, verkligt komplexa problem – som att reformera hela energisystemet. Tydliga mål, rationell analys av handlingsalternativ och ansvarsutkrävande av de formellt ansvariga räcker inte långt när det finns många och motstridiga mål som måste beaktas, ett outtömligt antal handlingsalternativ och olika kriterier för vad som är en bra lösning beroende på vem du frågar.

I lömska situationer behövs istället ett annat ledarskap, ansvariga som ställer frågor snarare än kommer med förhastade svar. Men sådant ledarskap är ofta inte attraktivt för politiker och andra beslutsfattare som helst vill kunna ge tydliga besked om bestämda åtgärder som får problemet att försvinna. Då är det frestande att hävda att vi står inför en kris som måste åtgärdas snabbt och bestämt, som exempelvis en brand eller en kärnkraftsolycka.

I akuta krissituationer finns inte tid för vare sig management eller ledarskap, då krävs resolut befälskap.

Keith Grint varnar för ledare som utmålar lömska problem som tama eftersom det rättfärdigar den kommandostyrning de helst vill utöva. Hans paradexempel är när den amerikanske presidenten George W. Bush utropade ”krig mot terrorismen” efter 11 september-attacken 2001, trots att krig är ett högst tvivelaktigt sätt att bekämpa ett så nebulöst och transnationellt fenomen som global islamistisk terrorism. Bush utmålade framgångsrikt situationen som en kris som krävde en resolut militär lösning. Det fick legitimera inte bara anfall på Afghanistan, där gärningsmännen gömde sig, utan även på Irak, som påstods inneha massförstörelsevapen. Men kriget mot Irak blev ingen framgång. Det drog ut på tiden och skapade grogrund för nya terrorrörelser och flyktingvågor. USA och resten av världen tampas fortfarande med följdverkningarna.

På liknande vis har Donald Trump lyckats övertyga många av sina landsmän om att många av USA:s problem, oavsett om det är handelsunderskottet, kriget i Ukraina, den statliga byråkratin eller strömmen av migranter, utgör akuta kriser som kräver omedelbara, kraftfulla insatser från deras president i rollen av närmast enväldig härskare.

Största möjliga tydlighet är alltså inget absolut ideal medan vaga, mångtydiga ideal och målsättningar kan skapa bred uppslutning eftersom alla kan tolka dem enligt sina egna preferenser. ”Hållbar
utveckling” är ett aktuellt exempel. Det är ett uttryck som kan betyda lite allt möjligt, från rent vatten och god utbildning för alla till anständiga arbetsvillkor och ekonomisk tillväxt, för att bara nämna tre av FN:s 17 globala mål för hållbar utveckling.

Medveten mångtydighet kan givetvis vara problematisk. Exempelvis kan ett företag som kritiseras för miljöfarliga utsläpp anta en till intet förpliktande hållbarhetsstrategi bara för att rädda sitt anseende och ändå fortsätta förorena, så kallad ”greenwashing”. Men en viss frikoppling mellan ord och handling kan behövas för att det ska gå att agera trots motstridiga mål. Till och med ett företag som skyltar med vaga hållbarhetsmål utan att genomföra konkreta åtgärder kan ha tagit första steget mot större ansvarstagande, enligt kommunikationsvetaren Lars Thøger Christensen med kolleger vid Copenhagen Business School. Sådana uttalade ambitioner har en ”performativ potential” eftersom de ger utrymme för nytänkande och nya handlingssätt.

För att bemöta lömska problem borde vi sluta sträva efter tydlighet och istället utveckla vår ”negativa kapacitet”, negative capability, som den brittiske poeten John Keats kallade det. I ett brev till sina bröder försökte han ringa in vad som utmärker verkligt nyskapande genier, framförallt inom litteraturen. Keats föreslog att det är deras förmåga att stå ut med all osäkerhet och tvivel som tillvaron innebär utan att omedelbart famla efter säkra fakta och förnuftiga svar.

Idén om negativ kapacitet har inspirerat psykoanalytiska teoretiker som me­nar att goda terapeuter behöver kunna stå ut med den oro som brukar uppstå när klien­terna på allvar börjar förnya sitt liv. På senare tid har organisationsforskare lyft fram negativ kapacitet som en nyckel till gott ledarskap, där man förutsättningslöst utforskar nya vägar i avsaknad av säker kunskap.

Ett konkret exempel är det kollektiva ledarskapet vid skogsförvaltningen Forestry England. Organisationen ansvarar för vidsträckta statliga skogar och måste sträva efter ekonomisk lönsamhet såväl som naturskydd och allmänhetens tillgång till naturområden. Det finns inga fasta kunskapsunderlag eller mätbara indikatorer för hur väl man lyckas förena så motstridiga intressen. Men genom att låta lokala enheter göra egna avvägningar har ledningen ändå funnit ett konstruktivt sätt att agera.

Här hamnar vi långt ifrån heroiska modeller av starka ledargestalter med tydliga visioner – betryggande långt, med tanke på hur illa sådana ideal passar i dagens osäkra värld.