Jag har i många år studerat avvecklingen av det gamla totalförsvaret och framväxten av det nya. Och jag har kommit fram till att vi kan bygga upp ett totalförsvar som kan möta dagens och morgondagens hotbild på mycket kort tid om vi använder vår världsledande förmåga att förnya, organisera, leda och driva genom nätverk. Jag tror också att vi kan exportera denna modell till andra länder, utom förstås Finland, Schweiz och de baltiska länderna. Dessa länder har sy­stem som liknar det gamla svenska totalförsvaret men som i delar saknar den in­novationskraft som krävs för att möta morgondagens hot- och risklandskap.

Vi talar om att klara av händelser i ”fred, kris och krig”. Men framtiden kommer sannolikt att handla mycket mer om två andra begrepp som också börjar på ”k” – nämligen konkurrens och konflikt. Begreppen är i sig inte nya men när de sätts in på en skala eller eskaleringstrappa så blir det uppenbart att det handlar om hot som liknar kris och krig men med lägre intensitet. Så länge det rör sig om näringslivets aktörer som konkurrerar på lika villkor inom ett gemensamt regelverk så fungerar det. Eller om det råder ”konflikt” mellan arbetsmarknadens parter är det i sin ordning så länge det sker inom överenskomna ramar. Men nu ser vi stater som konkurrerar med ojusta medel och hybridangrepp som försätter stater i konfliktläge.

Många länder utsätts för angrepp från Ryssland och Kina utan att ett enda skott avlossas. Angreppen behöver inte heller i sig utlösa kriser men om vi inte agerar riskerar samhällskontraktet erodera och tilltron till samhällets institutioner krackelera.

Sverige är bra på att analysera problem och förstå dem. Våra informella och platta organisationer är oerhört effektiva – när de väl kommer igång. Vår akilleshäl är att vi tar så god tid på oss att fatta beslut och ge direktiv. Men när direktiven väl kommer är de redan förankrade, ja näst intill implementerade.

Så vad är det våra allierade vill ha? Förstår de det själva? När de säger ”whole of society approach” förstår de då att den svenska modellen bygger på århundraden av nära samverkan mellan stat, näringsliv och civilsamhälle? Finns det något annat land som, på grund av att vi spelat flera divisioner över vår storlek, varit tvungna att dubblera och ibland trippla våra hattar? Hur många svenskar är platschef, reservofficer och fotbollstränare? Sjuksköterska, föreningsordförande och deltidsbrandman? Taxichaufför, matchfunktionär och fritidspolitiker?

Det som med försvarsindustriell terminologi förkortas ”PDA” – produkter med dubbla användningsområden – var normaltillståndet i Sverige under hela 1900-talet. Skolor, idrottsanläggningar, vårdcentraler, fordon och varulager… allt hade en alternativ roll i krig.

Det svenska totalförsvaret har byggt på några viktiga fundament. Ett tydligt avgränsat territorium som inte varit ockuperat i modern tid och med lyckade exempel på integration under 500 år. En stark exportindustri och därmed skattebas. Starka nationella symboler som kungahus, flagga och landskap med lång kontinuitet. Vi skiljer oss väsentligt från andra Natoländer som upplevt ocku­pation, krig och i många fall diktatur i modern tid. Andra länder har inte heller haft stora naturtillgångar som gått att exportera effektivt. Inte heller har de, med undantag för Tyskland och Italien, haft så många skickliga ingenjörer. Många länder har inte varit ett och samma land under århundradena och har flera gånger bytt konstitution.

Likväl menar jag att det finns gemensamma nämnare i totalförsvarsbygget som är allmängiltiga, eller rättare sagt, som har blivit allmängiltiga efter kalla krigets slut. Från och med 1990-talet när stora delar av världen upplevde telekomrevolutionen, explosion av medier och av lågprisflyg, containerfrakt, internet och sociala plattformar, har också gemensamma metoder växt fram, inte sällan baserade på kvalitetssystem i bilindustrin. Detta påminner starkt om hur Nato är uppbyggt – med gemensamma begrepp, standarder och procedurer åstadkommer man det mest åtråvärda: interoperabilitet.

För att uppnå detta krävs att länder är industrialiserade, digitaliserade och akademiserade. Det behöver också råda en viss nivå av frihet. Demokratiska länder som respekterar mänskliga rättigheter har över lag mycket lättare att ta till sig en sådan samarbetsmodell. Skulle modellen vara dikterad uppifrån, strikt hierarkisk, skulle den inte överleva den första kontakten med en kris. Under kalla kriget var en av Sveriges styrkor att alla visste vad de skulle göra och hade mandat att göra det – oavsett om man förlorat kontakten med högre chef. Det gällde alla delar av totalförsvaret.

Jag var under kalla krigets sista år chef för diverse transportenheter som skulle hämta varor och förnödenheter från stora förråd i bergrum och flytta till områden där krigsförband verkade. Detta var då en rent militär uppgift (jag är reservofficer) men idag måste vi förlita oss till näringslivet för att kunna hantera liknande utmaningar. Vi måste då inse att dessa företag inte kan vänta på order och instruktioner. De måste vara samövade och veta i förväg vad de skall göra. De måste lära känna sina samarbetspartner inom både det civila och militära försvaret. De måste kunna ta direktkontakt med personer i organisationer de är beroende av för att lösa problem efter hand. Det kallas på militärt språk för ”trossvägen” – alltså när individer tillhörande olika organisationer samverkar utan att gå uppåt i hierarkierna. Man ”kortsluter” systemen för att effektivisera.

Det förutsätter dock att man alltid sammanställer vad man gjort och enats om och rapporterar det uppåt så att högre chefer har samma lägesbild som lägre. Vi vet av erfarenhet att detta fungerar mycket väl men kräver tillit och ständig övning. Det här är ett konkret exempel på något som vi kan lära ut och som tyvärr är ovanligt i en del andra länder. Det finns många andra exempel.

Sverige har mycket lång erfarenhet av detta tillvägagångssätt och – nota bene – inte bara inom totalförsvaret. Nätverk, platta organisationer, agil metodik och målstyrning är vanligare hos oss än i de flesta andra länder i världen. Vi kan därför mycket väl vara ledande inom Nato för att utveckla denna inställning även när det gäller kris och krig.

Men då måste vi först göra några saker. Vi måste släppa in den privata sektorn och civilsamhället i försvaret i mycket större utsträckning. Vi måste öva tillsammans, mellan sektorer, men framförallt tillsammans med näringsliv och frivilliga. Och vi måste våga mäta framgångar. Myndigheten för totalförsvarsanalys har sedan något år just en sådan uppgift och besitter goda kunskaper om hur man kan mäta framsteg.

Under en konferens nyligen i Storbritannien med höga representanter från försvar och säkerhet hördes begreppet ”whole­ of society approach” nämnas upprepade gånger, under föredrag och diskussioner. Tidigare försvarsministrar, professorer och Natogeneraler talade sig varma om det svenska begreppet ”totalförsvar”.

Min slutsats är att dagens och morgondagens hot kräver ”whole of society approach” som när den kombineras med innovation, fungerande verksamhetsledning, frihet, demokrati, nätverk och platta organisationer är överlägset alla andra system. 

Artikelförfattaren är strategisk rådgivare, ordförande i Totalförsvarsstiftelsen, övningsledare för Natoövningen Nordic Pine, författare till böckerna Totalförsvar för chefer och Sveriges totalförsvar i Nato som släpps under våren.