De tar över

Invasivt som mördarsniglar: management. FOTO: PATRIK C ÖSTERBERG / TT

I en ständig jakt på det perfekt ordnade livet blir människor osäkra och rastlösa. Managementidealen från företag och organisationer har spritt sig till den privata sfären.

I Mumindalen irriterar sig Hemulen över att mumintrollen och de andra figurerna lever sina liv slarvigt och planlöst. Själv är Hemulen ständigt i färd med nya projekt. Han ordnar, styr och ställer från morgon till kväll och drar sig inte för att sätta andra i arbete. Trots upprepade misslyckanden föresvävar det honom inte att han kan ändra sin personlighet. I Mumindalen lever var och en efter sin vanskliga bestämmelse, som författaren Tove Jansson uttrycker saken. En hemul är alltid en hemul. En filifjonka är och förblir en filifjonka.

I sagans värld är inställningen till livet oreflekterad och en aning lättsinnig. Bland verklighetens folk har livet däremot blivit ett arbete, som ska utföras planmässigt och effektivt. Moderna människor är – eller bör vara – upptagna av att gräva i sitt inre, på jakt efter sina sanna jag; vilka de är egentligen. Samtidigt är de – eller bör vara – besatta av förändring, av att uppnå sina personliga mål och bli den de vill vara. Om det sanna jaget finns dolt i själen eller i framtiden blir oklart. Det leder till osäkerhet, ger anledning till missnöje och stimulerar till fortsatt letande.

Hur har det blivit så här? Varifrån kommer denna rastlöshet?

En förklaring till att människor har fått problem med sin identitet är att de har anammat föreställningar om management. Dessa föreställningar är invasiva. De har spritt sig som en pandemi över världen och har muterat upprepade gånger. Smitta har överförts mellan organisationer och individer. Något vaccin har hittills inte synts till.

Intresset för management kan härledas till organisationssamhällets framväxt. Organisationer är hierarkiska (det gäller även dem som själva beskriver sig som platta); de är framtidsorienterade, egoistiska, inriktade mot effektivitet och ett långt liv. De ”andens frukter” som aposteln Paulus talar om i galaterbrevet – tålamod, vänlighet, godhet, trofasthet, ödmjukhet och självbehärskning – har ingen plats i organisationer. Där premieras motsatsen: det gäller att tänka på sig själv i första hand (långsiktig överlevnad), framhäva sig själv (marknadsföring) och att bryta relationer som inte gynnar verksamheten (förnyad upphandling av leverantörer, brutna eller omförhandlade kontrakt med olönsamma kunder). Det kan att till och med vara berömvärt att slå ihjäl (konkurrera ut) dem som hotar den egna verksamheten.

”Smitta har överförts mellan organisationer och individer. Något vaccin har hittills inte synts till.”

Organisationens idé är att samarbete och samordning skapar effektivitet. Det går fortare och blir bättre gjort om flera delar på en arbetsuppgift. När organisationer utnyttjar sina resurser ­maximalt ökar chanserna att de uppnår vad de har föresatt sig. Chefer har ansvaret. De ska ägna sig åt management – ordna, styra och ställa – och med samma förhoppningar om framgång som Hemulen har när han sätter igång med ett nytt projekt.

För omkring 130 år sedan handlade management om att få anställda att inse att de klarade av mer om de följde chefernas instruktioner. När ingenjören och konsulten Frederick Taylor upptäckte hur pigga de anställda var när de gick hem från jobbet drog han slutsatsen att de inte hade utnyttjat sin fulla arbetskapacitet. De hade krafter kvar för att sköta sina trädgårdar och bygga på sina hus så snart de blev lediga. (Taylor använde det pittoreska engelska ordet ”trot”, trava, för att beskriva den energi de anställda utstrålade när de begav sig på hemväg.) Taylor förklarade sin iakttagelse med en naturligt lättjefull inställning till arbete, men också med rationella överväganden och solidaritet. De anställda insåg att de riskerade att bli arbetslösa om arbetet gick för fort, eller så kunde de bidra till att deras arbetskamrater blev utan arbete. Ytterligare en förklaring var okunniga chefer, som litade på sina underställda.

Med Taylors vetenskapliga förhållningssätt ändrades denna legära inställning till arbete. De anställdas fulla kapacitet skulle utnyttjas. Kunskaperna om hur arbetsuppgifter borde utföras flyttades från dem som gjorde jobbet till chefer, som var specialister var och en inom sitt område. De anställda blev utbytbara och kunde i många fall ersättas med maskiner.

Synsättet att människor inte förstår sig på sitt arbete lever kvar sedan Taylors dagar (och eftersom Taylor var inspirerad av en pågående rationaliseringsrörelse hade det nog funnits även utan Taylor). Föreställningen att organisationer inte klarar sig utan management är knappast längre kontroversiell, inte heller uppfattningen att management är en uppgift för chefer en bit upp i organisationshierarkin.

Taylorismen i sin renodlade form präglar fortfarande industrierna i fattiga länder – de som syr kläder, sätter ihop mobiltelefoner, tillverkar medicin och leksaker. I Sverige dominerar synsättet att de anställda är – viktiga – resurser. Större organisationer har inrättat särskilda HR-avdelningar med människokunskap som specialitet. (HR står för human resources, mänskliga resurser.)

När anställda blir resurser är det inte konstigt om cheferna tycker sig ha underhållsansvar. (Cheferna är också anställda, men de lyckas på något sätt undvika att tala om sig själva som resurser.) Uppfattningen att ett sunt leverne bidrar till effektivitet har lett till att arbetsgivare matar sina anställda med frukt och på olika sätt försöker förmå dem att skaffa sig god kondition. Staten stöder sådan omtanke med skattelättnader. Som bidragsberättigad friskvård räknas exempelvis judo, snowboard och skrattgympa (men inte babysim eller pistolskytte). Resultatet blir en mer extrem men subtilare form av påverkan än den Taylor stod för.

Med de så kallade Hawthornestudierna i mitten av 1920-talet vidgades begreppet management till att omfatta de anställdas känslor. Psykologen och organisationsforskaren Elton Mayo oroade sig för att enformiga arbetsuppgifter kunde leda till utbrändhet (”fatigue”). I en fabrik i Chicago som tillhörde Western Electric Company hade man börjat experimentera med att variera arbetsuppgifter och arbetsvillkor. När inga säkra slutsatser om den optimala arbetssituationen kunde dras satte man igång med att intervjua de anställda, som fick tala fritt om sina chefer och arbetsförhållanden. Mer än 20 000 intervjuer ledde dock inte heller till några säkra slutsatser. Ändå spreds uppfattningen att chefer har ansvar för sina underlydandes välbefinnande, inklusive deras känslor.

För effektiv verksamhet räcker det inte längre med samordnade arbetsinsatser; de anställda ska även vara samordnade mentalt. De ska ha en positiv attityd till organisationen de arbetar i och ska – till exempel – förstå sig på statstjänstemannarollen, vara Ikeapersoner, eller kunna visa upp en personlighet som passar för en plats i Handelsbanken. I chefsuppgifterna ingår att satsa på en bestämd organisationskultur och att få de anställda att gilla och stöjda just den kulturen. Alla ska ”dra åt samma håll”.

Det finns förväntningar på att chefer arrangerar regelbundna planeringssamtal, som också kallas utvecklingssamtal. Samtalen ska leda till att de anställda ”blir sedda”, får reda på sina starka och svaga sidor och hur de bör ändra inställning till sitt arbete eller sin organisation. Utgångspunkten är fortfarande att cheferna vet bäst, men det är fråga om en mer avancerad, terapeutiskt inspirerad taylorism än den Taylor företrädde. Då handlade det om att anställda inte förstod sig på sitt arbete; nu handlar det om att de inte förstår sig på sig själva.

Gränserna mellan arbete och fritid suddas ut när företag, myndigheter och ideella organisationer säljer eller skänker bort prylar avsedda för hemmabruk – muggar, paraplyer, jackor, chokladbitar och karameller, allt prytt med organisationens logotyp. Anställda som går runt med logotyper på sin lediga tid kan uppträda som privatpersoner och samtidigt delta i någon organisations marknadsföringskampanj.

Föreställningen att management är en universalmetod för framgång har spritt sig till privatlivet. Liksom organisationer rekommenderas familjer att budgetera och planera – de måste hinna med både livspussel och semester. För parrelationer är idealet kommunikation, ett ständigt pågående planeringssamtal där känslor och uppfattningar ventileras och man kan fortsätta att tala ut om jobbet. Och de som söker kärlek via en dejtningssajt måste vara beredda på att personlighetstestas, ungefär som vid en anställningsintervju.

Bortom managementidealen finns en – som det verkar – allmänmänsklig och outsinlig längtan efter ordning. För ­medeltida målare fanns den ultimata ordningen i paradiset, där avlidna och änglar svävar i harmoni, på behörigt avstånd från varand­ra. Moderna nutidsmänniskor tror på management. Olika slags experter – psykologer, coacher, inspirationsföreläsare och författare till otaliga självhjälpsböcker – arbetar med utgångspunkten att management inte bara är en fråga för organisationer utan en aktivitet som varje individ behöver ägna sig åt. Det är inte bra som det är. Individer behöver ta itu med sin personlighet. Om inte annat kan de förbättra sin emotionella intelligens (som till skillnad från intellektuell förmåga anses utvecklingsbar). De som har frestats av överdriven kärlek till ägodelar kan ta hjälp av döstädning som ett första steg mot en ny livsstil. En japansk städmetod skänker ro i själen (åtminstone enligt reklamen). Till och med av dem som har som mål att bli nöjda med sig själva krävs förändring.

I mitten av 1950-talet hade Taylors syn på anställda som oföretagsamma och själviska individer ändrats. Ekonomen Edith Penrose utgick från att chefer och andra anställda i en organisation är initiativrika och uppfinningsrika och angelägna om att ledig kapacitet kommer till användning. Med utökad eller ny produktion expanderar verksamheten. Investeringar och fler anställda behövs, ny överkapacitet uppstår, och det finns utrymme för nya initiativ. Obalanser rättas till successivt, och organisationer växer som om det var fråga om levande väsen.

Ungefär samtidigt som Penrose beskrev tillväxt som en inneboende egenskap hos organisationer intresserade sig historikern och författaren Northcote Parkinson för hur chefer håller sig sysselsatta. Parkinson konstaterade att administrationen (byråkratin, pappersarbetet) växer med mellan 5,17 och 6,56 procent per år, oavsett vilken verksamhet det gäller och oberoende av hur själva verksamheten utvecklas. Det finns inget samband mellan vad som ska göras och den tid som går åt för att göra det. Pappersarbete kan ta hur lång tid som helst och krånglas till på alla möjliga sätt. Parkinsons lag gäller alltid och överallt.

Under parollen delegering har uppgiften att mäta och rapportera resultat – just de uppgifter som Taylor ansåg borde skötas av chefer – numera anförtrotts dem som gör jobbet. Förändringen har uppfattats som uttryck för bristande tillit till professionell kompetens. Många, inte minst anställda inom vård, skola och omsorg, har framhållit att byråkrati hindrar dem från att sköta sitt riktiga arbete, själva kärnverksamheten. De önskar sig en situation som liknar den som rådde innan Taylor började med sina vetenskapliga managementstudier.

Men då var managementtänkandet outvecklat. Tekniken som gör det möjligt att sammanställa och skicka runt stora datamängder fanns inte. Och det är tveksamt om den fäbless för administration som Parkinson upptäckte var särskilt framträdande. Anspråken på ordning har stigit. Prydliga rapporter behövs för att skapa administrativ ordning i verksamheter som (enligt någons bedömning) har slarviga och planlösa inslag. I managementsammanhang är det viktigt att ordningen syns.

I Mumindalen har Hemulen tröttnat på att ständigt flytta saker från ett ställe till ett annat. I ett ögonblick av klarsyn undrar han vad som skulle hända om han struntade i alltihop. ”Ingenting, antagligen”, funderar Hemulen. Vad händer om någon siffra hamnar i fel kolumn i något Excelark, eller inte alls kommer med? Ingenting, antagligen. Algoritmer kan dra slutsatser även av ofullständigt eller felaktigt ifyllda uppgifter.

Populärt

Sveket mot humaniora

Med sin kritik av den humanistiska kulturen skapade C.P. Snow 1959 en livlig debatt. Hans främste kritiker var litteraturforskaren F.R. Leavis. Nu har inläggen kommit i nyutgåva, och de är fortfarande aktuella.

När beslutsfattandet övertas av mjukvarurobotar försvinner en viktig chefsuppgift. Chefer borde få tid över. Men det visar sig att teorierna från 1950-talet fortfarande håller – för managementtänkandet är på väg att inta nya domäner. Organisationer nöjer sig inte med rapporter och planeringssamtal. De vill ta ett större grepp – och ta hand om de anställdas hela personlighet – deras kunskaper, känslor och moral.

Det räcker inte med den moral Gud, aposteln Paulus, filosofen Kant, lagstiftare eller den svenska grundskolan bör ha försett alla medborgare med; organisationer är angelägna om att formulera sina egna värderingar. När framtiden ska besvärjas med ord blir det liten skillnad mellan visioner, strategier och värdegrunder. Om organisationer vänder sig till hela världen eller till sina anställda spelar mindre roll; i båda fallen handlar det om att förmedla självförtroende och förhållningssätt som många kan tänkas sympatisera med.

Mål och medel går i varandra när organisationer, som till exempel Strängnäs kommun, formulerar en storslagen värdegrund: ”Vi utvecklar individen, verksamheten och samhället” – eller, som Skatteverket, använder ”tillsammans” för att syfta ömsom på medborgare, ömsom på verkets anställda: ”Tillsammans gör vi samhället möjligt” (vision), ”Vi skapar samhällsnytta tillsammans” (strategi).

I svenska statens värdegrund finns inga tydliga spår av den kärlek, glädje och frid som Paulus föreslår som lämpliga visioner. Principerna som förhoppningsvis ska påverka de statsanställdas beteende och attityder är oklanderliga, men färglösa: demokrati, legalitet, objektivitet, fri åsiktsbildning, respekt, effektivitet och service. Andra organisationer är djärvare och närmar sig Paulus tankegångar: ”Vi gör det rätta”, framhåller läkemedelsföretaget Astra Zeneca. ”Det är en mänsklig rättighet att känna sig trygg”, påpekar vapenproducenten Saab.

Det finns tecken på att föreställningarna om management som ett moraliskt åtagande är på väg att spridas till privatlivet. En managementkonsult har på allvar menat att varje familj behöver sin egen vision, ett ”mission statement”, som ramas in och ställs på väl synlig plats i bokhyllan. Om och när varje anställd (eller varje skolbarn?) kommer att avkrävas en unik men organisationsanpassad värdegrund är dock en öppen fråga.

Att få ordning på ord har visat sig vara betydligt besvärligare än att skapa ordning med hjälp av siffror. Än så länge påminner organisationers moraliska ställningstaganden mest om feelgoodpoesi med bara svagt eskatologiska inslag. För genuint litterära kvaliteter krävs mästerskap. I Sorgegondolen från 1996 skriver poeten och Nobelpristagaren Tomas Tranströmer:

Solen står lågt nu.
Våra skuggor är jättar.
Snart är allt skugga.

Karin Brunsson

Docent i företagsekonomi vid Uppsala universitet

Mer från Karin Brunsson

Läs vidare